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中国企业家杂志中国式公关红与黑

发布时间:2021-01-22 05:42:14 阅读: 来源:无纺布袋加工厂家

“试问,又有谁不是这样呢?”

去年此时,博思智奇公关顾问公司总经理杨再飞在与记者谈及蒙牛早年的“先市场、后工厂”的发展策略是否值得反思时,曾这样反问。

一年后,音犹在耳,只是杨再飞的电话再也无法拨通。

博思智奇,这家自称在蒙牛乳业从1116位到“中国第一”过程中,“提供了深入和重要的公关顾问支持”的公关公司,终于和它的大客户蒙牛一起,深陷于一场空前的“公关危机”中。

从10月19日的一条微博开始,再到10月22日内蒙古警方只有3分钟的发布会,以下信息被证实:警方依法立案侦察了安勇(内蒙古蒙牛股份有限公司市场二部未来星负责人)伙同北京市博思智奇公关顾问有限公司赵宁、郝丽平、马野以及北京市戴斯普瑞网络营销顾问有限公司李友平、张明等人,通过论坛、博客、wiki问答等多种形式在网络上发布了多篇对伊利QQ星奶食品诋毁的文章,涉嫌损害商业信誉商品声誉罪案件。

博思智奇公司经过10年发展,已不是公关圈内的泛泛之辈。从2008年起,它连续两年为博鳌亚洲论坛提供公共关系和会务顾问支持。在2009年底,又成为广州国际友城大会(UCLG)公关顾问支持。此时的杨再飞,这个前央视《焦点访谈》的出镜记者,常常和朋友说起早年创业的艰难,看到如今公司规模的不断扩大,不免喜形于色。

但这一切或许会因为蒙牛“公关门”事件打上一个问号。

在地方政府的调停下,蒙牛与伊利的口水站暂时告一段落,但其对本土公关行业的刺痛还在深层次发酵。中国的本土公关行业是伴随着民营企业的发展逐渐壮大的,正因为此,蒙牛“公关门”事件捅开的不仅是公关业,甚至是整个商业土壤中的暗育的痈疽。

以恶报恶

对于博思智奇来说,今年正是公司成立的第10年,其发展轨迹和主要客户蒙牛乳业如出一辙,早年艰辛,2005年前后进入快速扩张期,形势一片大好。这其中,博思智奇的员工和中国乳业一起经历了无数大小风波。

一位离职的博思智奇员工对老东家的遭遇感到有些难过,“其实业内这么做(攻击竞争对手)很普遍,只是有人被抓住了,有人聪明没被发现。”该员工对《中国企业家》说,这是个行业内的普遍问题。

不只这位员工,本刊记者曾先后询问过十余位在不同公关公司或企业公关部门任职的员工,这些行业包括消费品、零售、电子、汽车等中外资企业,他们的答案出奇地一致。受访者都表示知道或者听说过,甚至自己公司也遭受过竞争对手的恶意攻击。但是,当本刊记者试图求证细节时,却几乎没人愿意给出准确的事实描述。

一位乳品企业公关部的员工说,“蒙牛事件能够有确凿证据并曝光,是因为警方的介入。”她表示,通常情况下,快消品企业不愿意因为这种事去触动司法程序。一个原因是司法程序耗时长,成本高,而一个消费类新品的生命周期往往很短,等官司打完也许产品早在市场上消失了。另一个原因是,当攻击者更多地利用BBS发帖这种方式去攻击时,本身就是走在法律的边缘地带。特别是攻击帖很多以消费者口吻出现,让执法部门真假难辨。

这个时候,企业往往有两种选择:一种是“忍”,等到水落石出,真相大白之日。但一些本土公关公司员工认为,这样做的前提是:公司有强大的资金实力和品牌支撑。对于一些正在创业阶段的公司可能不适用,因为它的某款拳头产品可能就是公司的全部生命线。

另一种应对之策,就是“以恶报恶”。蒙牛在回应“公关门”事件时,就在公司声明中重提七年以前的伊利攻击蒙牛的“未晚”事件。而近日爆发的QQ、360大战,更是把商业竞争中的“以牙还牙”演绎到了极致。不过,以牙还牙,往往带来双方矛盾的激化。

上文中的博思智奇前员工也指出,虽然蒙牛、伊利高层未必就是“恶意打击竞争对手”的主谋,但乳品行业竞争惨烈,负责具体业务的员工迫于业绩和市场的压力,往往将与竞争对手的关系视为水火。这当然会影响到为之服务的公关公司,“我们受的教育都是妖魔化竞争对手的。”

在中国乳品市场上乃至整个快速消费品市场上,目前很多公司都是微利状态,销售体量很大,但是观其财务报表,净利润并不高,同时市场营销费用的投入却逐年快速增加。在终端市场上,各种营销手段层出不穷,以争夺消费者。营销的优劣甚至成了公司核心竞争力所在,乳品企业早年以营销为主线的发展模式是否该反思了—这也是本文开头记者就“蒙牛模式”与杨再飞争论的焦点。

在营销驱动的背后,是产品同质化严重。在这种情况下,有时候营销驱动所发生的大量市场投入,并不能有效拉动实际企业销售额的增长和盈利能力的提升,反而加大了资金成本。当价格战和各种营销活动都不能克敌制胜时,如果认定商业战争必须有个“你死我活”,那直指对方的产品有“质量问题”就是釜底抽薪的方法。如最近的QQ与360之战,有多少电脑用户能真正看明白帖子所谓“后门”的技术原理?双方无非是想对消费者说:这个产品“有害”,所以不要用,用我的吧。

这种“你死我活”的竞争思维形成后,也使得本土企业在遇到负面事件后,第一个反应是习惯性地去找“幕后黑手”,而外资企业的思维则有所不同。例如,当年统一和农夫山泉同时遭遇“检测门”事件,农夫山泉反应激烈,宣称自己是被对手陷害的,并发誓要花巨资悬赏找出“幕后黑手”;而统一集团只是一再重申,国家有关检测部门“搞错了”,仅仅立足于对自身的辩解,不评价更多。事后证明,这两家企业都是被冤枉的。

奥美公关中国区董事总经理张曼华对《中国企业家》表示,长远看,企业碰到这种负面新闻还应先“沉住气”,找机会发出正面声音,同时向行业协会和政府有关部门寻求帮助;千万不要去攻击对手或者双方对骂,把整个行业“拉下水”,在消费者心中形成对行业整体的负面评价。

她指出,在中国一些和消费者联系紧密的行业,由于竞争激烈,受到攻击的某个产品短期内或许会遭受损失,“没错,一个产品的生命周期是很短,可是对于一个企业,最终要保护的不是产品,而是你的品牌。”也许事情过后,消费者甚至会忘记或者叫不出某款产品的名字,但是如果一家企业做了违背商业伦理的事情,消费者会一直记得这个品牌的负面影响和这家企业,这是最失策的。

同样,对于一家公关公司来说,真正重要的也是自己的品牌,而不是靠对客户的无条件迁就来发展业务。她表示,奥美不可能出现博思智奇这样的事情,除了规章制度的约束,更为重要的是,“我们花了多少年,才辛辛苦苦积累起奥美这个品牌,如果做了这样的事,公司的声誉都没有了,客户会赔偿你吗?不会,所以对你是划不来的。”

防火墙与干粗活

对于媒体报道中提及的杨再飞“蒙牛总裁助理”的身份,中国国际公共关系协会副秘书长陈向阳指出,“这是严重的违规行为!公关公司和律师行一样,属于服务中介,和客户之间是需要‘防火墙’的。”

但是根据本刊记者保留的博思智奇公司员工的名片,在这家公司,不仅杨再飞一人曾借助“总裁助理”的身份伴随蒙牛总裁杨文俊外出工作、访客。

据知情人士透露,蒙牛不仅是博思智奇最早的客户,而且至今也是其最大的客户。博思智奇近两年也曾尝试横向拓展,开辟更多行业的客户资源,并尝试业务多元化,但与蒙牛的故事还是该公司最值得宣讲的招牌案例,其精神依赖更甚于财务需要。

不过,上文中提到的博思智奇前员工否认这种“信赖”是造成问题的根源。对方认为,很多公关公司特别是媒体记者一手创立的公司,早年都是靠一两个客户经营起家的。即使是一些外资公司刚进入中国时,也是靠从海外带来的几个主要客户来维持业务,所以这种客户与公关公司的服务绑定关系“很正常”,毕竟, “服务得越久,彼此越了解,为什么要换呢?”

这种绑定是否意味着可以迁就客户的不正当要求、失去职业底线的容忍,则是另一个问题。尽管受访的本土公关公司普遍不觉得公司大客户比自己处于强势地位。但由于盈利模式与业务能力的双重制约,使得本土公关公司面对客户的需求时,处于买方市场中。

对于公关公司的业务类型,本刊综合受访者的概括,大致可以分为“战略”和“执行”两大类别。

“战略”业务主要包括公司品牌的定位与管理,包括帮助企业制定长期的品牌宣传策略;“执行”业务包括品牌策略的具体执行,比如各种线上、线下的活动,也包括具体某一产品的市场营销和推广,以及企业新闻发布与媒体沟通等。通常做战略咨询的公关公司,是像金牌律师一样,按小时收取咨询费;或者与客户签订长期合作协议,按月收取服务费。而多数本土公关公司,主要集中在“执行”业务层面来获取利润。例如,公关公司组织一场新闻发布会或者是产品推广活动,客户按照实际的发稿数量来计算报酬;如果是网络营销—其中不乏满足客户利用网络恶意攻击竞争对手的需求,则根据发帖数量来计酬。

业内人士指出,博思智奇的盈利方式,有点像医生开药。“医生看病本身不值钱,开了药才能多收钱,所以医生只能多开药。”根据他们的估算,博思智奇报价的五分之一的发帖量已经足以淹死伊利,为何还要请网络水军在网上发那么多帖?—为了赚钱。

曾有业内人士将“战略”和“执行”比喻成大脑和手的关系,事实上两者缺一不可。但不是每家公关公司都有能力当别人的“大脑”。

从企业层面出发,也倾向于根据不同层次的公关需求,将业务分解外包给不同类型的公关公司。聘请实力雄厚的大公关公司负责企业形象与品牌的长期宣传,彼此有长期合作协议。而在遇到突发事件或具体业务时,再邀请更多的公关公司参与。

例如,自2008年起,曾经服务过辉瑞收购惠氏、英博收购AB的博然思维就是国美电器的长期顾问公司,但是在国美管理层与黄光裕矛盾激化之后,2010年8月国美又邀请了曾经成功处理过创维黄宏生危机公关的隆文文化传播有限公司参与其中—该公司本身是王老吉背后加多宝公司的常年顾问。根据分工,隆文负责与国内舆论正面沟通。隆文公关为国美定下了“还原事实,确立标准”的八字方针,避免了与对方雇佣的网络水军陷入更深的、无意义的口水战。

对于一些自身有着强大公关团队和品牌控制能力的公司来说,他们外包出去的公关业务往往只是具体的营销活动,因为人手不够的原因才找公关公司帮忙;一些核心工作(包括品牌管理、领导人专访、重要新闻发布等)仍旧由公司的公关部完成。可口可乐、百事可乐、沃尔玛、国内的苏宁电器等都在此列。这些公司觉得,自己的员工更加了解企业的情况,对于自身品牌理解更为深入,也更容易掌控工作的进程和效果。

圈内的一个故事是:一家国内一流的公关公司去某国内零售领军企业“打标”(谈业务),提到自己当年最成功的一次活动是有效发稿100余篇。不料对方的公关负责人一笑,说道,我们自己搞一次活动,媒体有效发稿的最高纪录是600篇。

所有谋求长久发展的本土公关公司都希望摆脱这种“干粗活”的窘境。隆文总经理夏春喜认为,公关公司的发展可以分为三个阶段:早年的公关公司都是资源整合型,最主要的资源是媒体,这样的公司是没有长久竞争力的;第二阶段开始出现在管理上有规范体系的公司,同时提供的产品多元化,可以针对不同行业客户的不同需求,提供标准化的服务;第三阶段则是公关公司的资本化运作。他认为,“目前90%的本土公司还停留在第一和第二阶段。”

“在整个大的公关行业关系链中,所有的参与者,都要负一定责任。有怎样的商业伦理,怎样的社会环境,怎样法律法规上的空缺,怎样的监管失职,都是导致这种恶性事件发生的因素。”陈向阳说。某种角度看,蒙牛和伊利的“休战”,也不过是暂时掩盖了商业体系中的“有毒资产”。

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